Copy right by VENE Małgorzata Machniewicz

Najnowszy wpis na blogu:

30 marca 2021
Niedawno rozpoczęłam cykl wpisów na Linked in o różnicach pokoleniowych w pracy. Pod wpisem pojawił się głos w dyskusji, czy pokolenia w ogóle istnieją, i że może to tylko stereotyp,
Zarządzanie zadaniami, planowanie dnia pracy
Dwa filary rozwoju zespołu

Skuteczny rozwój zespołów jest działaniem coraz bardziej pożądanym w organizacjach. Rzeczywistość dziś zmienia się tak dynamicznie jak nigdy przedtem. Zachodzą wyraźne zmiany polityczne i ekonomiczne. Rynki zmieniają się szybko, a postęp technologiczny jest tak duży, że rozwiązania z wczoraj mogą nie być już aktualne dziś. Strategie, które są skuteczne dzisiaj, mogą nie zadziałać jutro. Dość powiedzieć, że te słowa były aktualne już kilka dekad temu, kiedy Reg Revans opisywał Action Learning[1].

 

Stąd duży nacisk specjalistów HR oraz szkoleń i rozwoju na poszukiwanie nowych metod, które za cel będą miały uzdalniać zespoły do szybkiego przystosowywania się do zmian zewnętrznych i wewnętrznych w organizacji, do rozwiązywania złożonych, nigdy wcześniej nie napotkanych problemów. 

 

Rozwój zespołu, bez względu na jego formę, ma jeden ostateczny cel - uzdolnić zespół do skutecznej pracy, którą będzie potrafił wykonywać sam, bez szefa; sprawić aby członkowie zespołu stali się świadomi swojego potencjału i umieli go wykorzystywać[2]. Stąd wynika wyraźna potrzeba pracy nie tylko nad celami zespołu, ale także nad formą w jakiej jego członkowie współpracują ze sobą.

 

DWA FILARY

 

Action Learning jest sposobem na pracę z zespołem, która odbywa się na wspomnianych dwóch podstawowych poziomach - osiąganiu celów i zwiększaniu jakości współpracy. Pierwszy cel realizowany jest w formie rozwiązywania realnych, złożonych biznesowych problemów. Słowo “problem” jest tu użyte nieprzypadkowo. Coaching indywidualny lubi być opierany na celach, jednak praktycy Action Learning wiedzą, że zanim określimy cel dla zespołu, dobrze jest przyjrzeć się stanowi obecnemu.

To trochę jakby zamienić pierwsze dwie litery w whitmorowskim GROW[3] i najpierw dobrze zdefiniować jak jest, po to abyśmy mogli określić jak chcemy aby było. Wynika to z prostego faktu, że bez dobrej definicji tego “co teraz boli” możemy ustalić niewłaściwe cele i opracować błędne strategie.

 

Wydaje się to spójne z badaniami Clutterbucka nad coachingiem indywidualnym, który podkreśla, że dobry coaching, kończy się często nie tyle osiągnięciem “smartnego” celu, co jego zmianą i ustalaniem nowego, bardziej odpowiedniego dla klienta[4]. Słowem, nie od razu jesteśmy w stanie wskazać stan pożądany, więc, aby to zrobić, warto zatrzymać się i dokładnie określić stan obecny.

 

Kontynuacją rozwiązań są realne działania podejmowane przez członków zespołu. Korzyści z przełomowych rozwiązań i realnych działań odniosły takie organizacje jak New York Transit, Deutsche Bank, Boeing czy Lexus, które podkreślają także wzrost jakości współpracy i zmianę kultury organizacyjnej.[5]

 

Drugi cel- zwiększania efektywności pracy zespołu- jest realizowany w formie nieustanego uczenia się. Proces uczenia się rozumiany jest nie jako zdobywanie specjalistycznej wiedzy, a raczej jako “produkowanie” nowej wiedzy wynikającej z refleksji nad podejmowanymi działaniami i synergii wiedzy członków zespołu. Dlatego fundamentem Action Learning są pytania i związana z nimi reguła, że wszystkie wypowiedzi formułowane w trakcie sesji mogą być wyłącznie w odpowiedzi na pytania. Bo czy jesteśmy w stanie podjąć refleksję bez pytania, które zadaje nam ktoś lub które zadajemy sami sobie?

 

Działanie, z kolei, rozumiane jest w Action Learning zarówno jako praca na sesjach, jak i między nimi. Dlatego w trakcie spotkania coach Action Learning będzie włączał się w pracę zespołu i zadawał pytania o sposób w jaki zespół pracuje. Będzie odnosił się zarówno do zachowań destrukcyjnych - aby członkowie mogli je zauważyć i ustalać własne normy, jak i do zachować wspierających- aby zespół uświadomił je sobie i wiedział co robić aby pracować jeszcze skuteczniej. Co więcej, na końcu każdej sesji coach zapyta członków zespołu: Co zrobicie po sesji? Jakie każdy z was podejmie działania?, a na początku kolejnej: Co zrobiliście i czego się z tego nauczyliście?

 

 

 

WIELE PŁASZCZYZN

 

W formule Action Learning uczenie się zachodzi na kilku poziomach. Po pierwsze, jak wspomniano, zespół uczy się współpracy i przeobrażania się w tzw. high-performig team.
 

Z badań nad zespołami wiemy już, że istnieją pewne cechy, które uczynią go skutecznym i takie, które sprawią, że jego skuteczność przerośnie oczekiwania jego interesariuszy, a nawet samych członków. Hawkins[6] wymienia takie cechy skutecznych zespołów jak:

 

  • zdolność do przeprowadzania skutecznych spotkań i do efektywnej komunikacji,

  • umiejętność angażowania interesariuszy i współpracy z nimi

  • uczenie się

  • wzajemne wsparcie emocjonalne

 

 

Co do cech zespołów wysoce skutecznych, Hawkins dorzuca:

 

  • wyjątkowe wyniki (rzecz oczywista)

  • entuzjazm i energię

  • zaangażowanie osobiste

  • historie o przełomowych momentach w życiu zespołu

  • poczucie humoru i dobrą zabawę

 

Wszystkie powyższe elementy, dzięki interwencjom i pytaniom coacha są nieustannie rozwijane w programie Action Learning. Ponadto, dzięki wzajemnym pytaniom, zespół zacieśnia relacje między sobą, ponieważ taki sposób komunikacji determinuje wzajemną uważność i aktywne słuchanie. Członkowie grupy uczą się także sami ustalać normy oraz powiększają świadomość co do zachowań w zespole. Niezwykle wpływowym rezultatem programu jest także umiejętność rozwiązywania problemów w grupie. Z sesji na sesję widać wyraźny postęp w umiejętności definiowania problemu, określania celu, gromadzeniu pomysłów i sprawnym dochodzeniu do najlepszych, przełomowych strategii.

 

Marquardt powiedział: “Zaproponuj grupie Action Learning, a zmiana zajdzie na twoich oczach”. Dodaje takie cechy wysoce skutecznych zespołów jak: odwaga by kwestionować opinie innych, chęć do opracowywania wspólnych strategii, jasne normy czy spójność i zaufanie, opisując jak Action Learning rozwija każdą z nich.

 

Przykładem są zespoły z General Electric, w których osiągnięto:

  • lepszą współpracę między jednostkami

  • większe tempo podejmowania decyzji

  • przywództwo uczestniczące

  • wzrost morale i zaangażowania

  • zarząd chętny do podejmowania większego ryzyka w kierunku innowacji

  • otwarty dialog

  • mniejszy wpływ hierarchii korporacyjnej[7]

 

Po drugie, uczenie się zachodzi na poziomie personalnym, w dążeniu do osobistego mistrzostwa. W trakcie sesji Action Learning każdy z członków ćwiczy wybrane przez siebie umiejętności liderskie, a na końcu podejmuje wobec nich refleksję i otrzymuje informację zwrotną. Informacja zwrotna zawsze dotyczy przykładów obserwacji wybranych umiejętności- jest konkretna i wspierającą. Dzięki temu procesowi zacieśnianie relacji między uczestnikami jest jeszcze bardziej wyraźne. Zarówno otrzymywanie jak i dawanie informacji zwrotnych w grupie wyraźnie pozytywnie wpływa na stosunki między jej członkami i wzajemne samopoczucie.

 

Programy rozwoju indywidualnych umiejętności liderskich sprawdziły się w takich firmach jak Samsung, Boeing czy Microsoft, w których efektem był wzrost jakości przywództwa na poziomie globalnym oraz rozwiązania biznesowe przynoszące natychmiastowe zyski tym organizacjom.[8] Opinie uczestników programu w Microsoft:

 

Jestem zaszczycony, że miałem możliwość wprowadzić wyzwanie biznesowe do grupy Action Learning – było to dla mnie bardzo cenne ćwiczenie i na pewno korzystne dla mojej firmy. Było to najcenniejsze przedsięwzięcie w ciągu moich 3 lat uczestnictwa w programie – DOBRA ROBOTA pod każdym względem.

Marc Spiotta, Kierownik Sprzedaży, Microsoft Mobility Business

 

W ciągu 2 godzin osiągnąłem więcej dzięki procesowi Action Learning aniżeli mógłbym uzyskać w okresie 6 miesięcy.

Doug Park, dyrektor, Microsoft Xbox Support

 

 

 

Po trzecie uczenie się zachodzi na poziomie organizacyjnym. Ideą Action Learning jest zmiana w kierunku organizacji uczącej się i kultury pytań (z ang. culture of inquiry). Osoby uczestniczące w programach Action Learning stają się modelami umiejętności zadawania trafnych i mocnych pytań, dochodzenia do źródeł problemu i sprawnego opracowania strategii aby w szybko zmieniającej się rzeczywistości jak najlepiej zwinnie przystosowywać się do warunków w danym czasie. Chodzi o to by w organizacji szukać nowych, lepszych, innowacyjnych dróg, rozwiązań “z jutra” a nie “z wczoraj”. Jednym sposobem, w jaki można to przyspieszyć jest umieszczanie w zespołach Action Learning osób, które przeszły już taki program i mogą pomóc grupie nauczyć się umiejętności potrzebnych do przeobrażenia się w zespół o wysokiej skuteczności.

 

Udało się tego dokonać w British Airpoirt Aurhority (BAA) głównej instytucji zarządzającej lotniskami w UK. Action Learning wprowadzono do tej organizacji już w latach ‘80. Przeszkolono wówczas ponad 50 menadżerów, zaangażowanych w 5 różnych projektów. Już po pierwszym programie AL zgromadzono ponad dwieście nowych wniosków wynikających z rozwiązywania złożonych kwestii biznesowych, a następnie stworzono bazę danych aby jak najlepiej zarządzić utrzymaniem i przekazaniem dalej nowej wiedzy.[9]

 

W Polsce m.in. Bank Pekao SA przeszkolił swoich trenerów wewnętrznych, coachów i specjalistów HR w Action Learning. Wielu z nich jest dziś na drodze do certyfikacji w WIAL. Oto opinie niektórych uczestników szkolenia:

 

Metoda Action Learning to nie tylko kreatywny sposób rozwiązywania problemów. W mojej opinii to narzędzie to budowania kultury współpracy w organizacjach, zaangażowania i odpowiedzialności pracowników poprzez uwalnianie ich potencjału.

Agata Dragan, coach wewnętrzny

 

Bardzo ciekawe szkolenie i skuteczna metoda do rozwiązywania problemów zespołowych. Metoda AL pomaga rozwiązać problem, a przy okazji daje możliwość rozwoju umiejętności osób uczestniczących w sesji. W sposób kreatywny uczestnicy pracują nad problemem, pozostając w dobrych relacjach i atmosferze. Dodatkowo, co ważne dla mnie metoda AL daje doskonałe pole dla rozwoju osobistego coacha.

Anetta, trener wewnętrzny

 

 

Dwa wspomniane filary - osiąganie celów połączone z realnymi działaniami oraz uczenie się wydają się być nieodłącznymi elementami procesu uzdalniania zespołu do skuteczniejszej pracy, znanego bardziej pod nazwą team coaching. Zadbanie o oba i umiejętne wydobycie potencjału z zespołu spowoduje, że będzie on potrafił sam o nie zadbać, przynosząc krótkoterminowe korzyści w postaci rozwiązań biznesowych jak oraz długoterminowe, w postaci nieustannego podnoszenia jakości pracy.

 


[1] Action Learning - Introduction by Reg Revans, nagranie dostępne pod adresem: https://www.youtube.com/watch?v=2bJ9RXkYPSU

[2] D. Clutterbuck, Coaching Zespołowy, Wydawnictwo Rebis, Poznań 2009

[3] J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brealy Publishing, London 1995

[4] Goal Setting in Coaching and Mentoring Relationships, nagranie dostępne po adresem: https://www.youtube.com/watch?v=kxIzV-W6kzY

[5] M. Marquardt, Optimizing the Power of Action Learning, Nicholas Brealey Publishing, 2011

[6] P. Hawkins, Leadership Team Coaching, Kogan Page Ltd, London 2011

[7] Michael Marquardt Action Learning Lecture, nagranie dostępne pod adresem: https://www.youtube.com/watch?v=ZtVG8kF8qf4

[8] M. Marquardt & Roland Yeo, Breakthourgh Problem Solving with Action Learning, Stanford, California 2012

[9] M. Marquardt, Optimizng the Power of Action Learning, Nicholas Brealey Publishing, 2011

 

 

Autor artykułu, Tomek Janiak prowadzi szereg szkoleń i webinarów, które wprowadzają w tematykę Action Learning i pozwalają zdobyć umiejętności prowadzenia takich sesji.

 

Na jedno z nich, darmowe,  możesz zapisać się tutaj:  JAK ANGAŻOWAĆ LUDZI Z BIZNESU I ROZWIJAĆ ICH, UŻYWAJĄC ACTION LEARNING?

 

 

 

 

 

Autorem artykułu jest Tomek Janiak - jedyny w Polsce Master Action Learning Coach i dyrektor WIAL Poland. Szkoli i certyfikuje coachów AL w Światowym Instytucie Action Learning (WIAL).

 

14 marca 2021

Tomasz Janiak

Blog dla Managerów, Kierowników, Liderów